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长富牛奶:全国作战怎么样陷入“好商品”策略误区

   日期:2020-02-22     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:724    评论:0    
核心提示:  在商品水平参差不齐的市场初级阶段,“优质商品”曾是一个可以让品牌崭露头角的办法。而当角逐日渐激烈、商品同质化紧急的时

  在商品水平参差不齐的市场初级阶段,“优质商品”曾是一个可以让品牌崭露头角的办法。而当角逐日渐激烈、商品同质化紧急的时候,角逐的核心已经转变成一场品牌争夺客户有限心智资源的战争。

  “更好的商品必将获胜”? 

  作为一个地区乳业先锋企业,长富牛奶正面进攻全国市场,结果陷入了“好商品”误区,无功而返。在乳业大战已经走向大品牌、大资本、大比拼的年代,地区性品牌用没有区隔的定位策略、无差异的推广方案,加之与强势品牌没办法相抗衡的推广加入,长线作战势必造成全方位的受挫。

  由于受到地域、资源等多方面的限制,中国乳业市场进步,表现出了很强的地域特征,地方品牌“各自为政”,相安无事。

  然而伴随市场需要不断扩大,乳业亦得到了空前的进步,地域垄断的格局渐渐被打破。一些飞速进步起来的品牌,不再满足于局域市场的进步,开始了争做全国性大品牌的扩张行动。期间既有像蒙牛、伊利这样的成功者,也有如福建长富牛奶的失败案例。

  发力全国 起兵折戟长富创立于1998年,初始资金为1000万。与蒙牛、伊利不一样的是,长富刚开始就将其资金的80%用做奶源的建设。由于前期集中于奶源建设,当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时,长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一,长富还仅仅是福建市场的老大。

  由于近年来乳业市场以每年30%的速度急剧增长,而奶源每年仅有10%的增长,奶源已成为制约企业进步的瓶颈。伊利、蒙牛、光明等乳业大户都纷纷圈地找奶源,一时间,仿佛进入了“得奶源者得天下”的年代。此时,坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛的长富无疑是手握重磅砝码。偏安一隅的长富再也按捺不住了。决心走出福建,进军全国市场。

  2003年,长富牛奶开始出目前央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角。

  长富宣称其牛奶是“绿色天然,真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”,长富召开新闻发布会,展示其地处福建武夷山区据称中国最大最好的奶源基地;并抨击现行牛奶求购准则的落后,以及国内大多数的乳制品都存在微生物数目过高的状况。

  “好东西是不愁卖的。”长富的市场推广职员如是说,“大家经过调查,一般来说。连续品尝过35盒左右的长富牛奶后,大家就肯定会喜爱它。”

  为了让顾客尽快尝到长富牛奶,长富品频频进行“牛奶不收费大派送”活动,2004年在粤更是使出了“买24送15”的营销大手笔。然而时到今天日,尽管长富加入了9200万广告费,但一切并未如长富所愿,乳业市场的格局并没有由于长富的加入而被打破。不仅在中央台长富已没有了声音,甚至连长富最为看中、加入最多的广东市场,也没有达成其市场占有率10%的目的。

  “好商品”误区拥有一流商品以及广告加入不小的长富为啥会起兵折戟呢?

  从品牌营销策略的角度来审视长富进军全国的整个流程,可以看出长富的失利并非偶然,其全国范围的推广方案伊始便陷入了“更好的商品必将获胜”的误区;和国内许多企业一样,长富认为:市场的角逐根本是商品的技术和水平,更优质的商品势必获胜。顾客可以通过分辨商品的优劣来选择品牌。

  在商品水平参差不齐的市场初级阶段,“优质商品”曾是一个可以让品牌崭露头角的办法。而角逐日渐激烈,商品同质化紧急的今天,愈来愈多相同的东西包围着顾客,而顾客仅需几个有限的选择。这个时候,角逐的核心已经发生了根本性的转变。推广的重要在于击败角逐对手,它变成了一场战争,是一场品牌争夺客户有限心智资源的战争。

  即特劳特在《22条商规》中所说的:不是商品之间的角逐,而是顾客观念之争。

  来看看顾客的观念里是如何的:

  *顾客并不认为长富的牛奶更好在顾客的观念中“最好的奶源来自内蒙古大草原而不是武夷山”。这一观念早就伴随“天苍苍野茫茫,风吹草低见牛羊”的诗句深入人心。加之蒙牛、伊力早前就一直在合力打造“内蒙牛奶好”的准则。所以尽管长富说:现在的内蒙古大草原水土流失紧急日益风蚀沙化,而武夷山处于北纬27度,有中国“澳洲”之称,仍然改变不了大家心中“最好的奶源来自内蒙古”这一认知。

  *长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异牛奶这类底价格的商品,是一个典型的“低关注度”商品,对这类商品,顾客不愿或花费很少的时间和精力去搜寻有关品牌的信息、进行商品之间的考察。所以长富所说的“3A品质”,以及“微生物含量”等信息,顾客根本就接收不到,同时也不会以此为准则进行品牌比较。长富在广告中所说的“真正顺滑香浓的好奶”在顾客看来,缺乏令人信服的支撑点,只不过是一句厂家自卖自夸的广告语而已。

  这些观念一旦形成,人的判断就会受观念的影响。观念会让顾客看不到、感觉不到这是“更好的商品”。所以,35盒长富牛奶喝完后,是不会造就出大批长富牛奶的忠实用户的,大幅营销并不会带来企业所期望的结果。

  由于企业刚开始就陷入了“更好的商品将胜出”的误区,在这样无差异的品牌营销策略下,长富企图在全国乳业市场上分一杯羹等于对角逐对手的正面进攻,而长富在这场正面进攻中并不占优势。

  正面进攻中的兵力原则一旦顾客的心智完全被占据后,正面的进攻几乎是无效的。而乳业市场正处于高速增长期,对各品牌而言角逐局面仍有可能被扭转。因此正面进攻仍然有获胜的期望。但这个时候,兵力原则在正面进攻中起决定性功效。进攻一方相对于被进攻一方至少要达到3:1的兵力,并且要有持久的后续支持。

  AC尼尔森数据显示,长富在广告上的加入占其推销收入的30%,为9200万;蒙牛的广告加入只占其推销收入的8.9%,为3.74亿;伊利的广告加入只占其推销收入的8.7%,达到4.27亿元。光明加入广告费占其推销收入的5.5%,为2.17亿元。可见即便如此大比例的广告支出,长富相对角逐对手来说实力悬殊仍是相当大的。

  无差异化的推广策略加之缺乏足够的实力,长富进军全国的节奏刚开始,打的就是一场无胜算的战争。失败并非偶然。

  那样,实力不如伊利、蒙牛的企业难道就没有机会了吗?非也。如果企业带着品牌定位的推广观念去重新审视,就会发现“世界”并非那样绝对。如果长富能在出兵全国之前先推行品牌定位策略,剖析了解顾客观念以及角逐对手的位置;提炼出与角逐对手完全不一样的品牌主张(定位),并围绕品牌定位推行战术配合的话。以长富强劲的奶源支持和9200万的广告加入,这场战争结果极有可能不一样。

  四类地区性乳品企业应采取的推广计划1.资源型:背靠大市场,品牌美誉度高,推销额1~2亿,拥有肯定的奶源基地。

  面临问题:市场范围小、角逐激烈、品牌老化、商品类型多而全,但销量不大;商品以巴氏奶为主,受常温奶价钱冲击较大。

  主要方案:强化品牌年青化塑造;重点进步巴氏奶或酸奶;商品线要全,有狙击性商品;强化服务,铺货率高;扩张要慢,稳扎稳打。

  典型案例:济南佳宝公司凭着独特的地缘优势,运做最具潜力的投递渠道并打造遍布济南的专卖店,健全的商品线结构为其他品牌构筑了强大的进入壁垒,到现在为止,佳宝在济南市场的占有率高达80%。

  2.扩张型:市场容量小,品牌知名度较高,推销额低于1亿。

  面临问题:没有基础市场,市场分散;品牌美誉度塑造困难;本钱高;商品线不全,且销量小。

  主要方案:重点研究细分市场或渠道;重点进步高收益酸奶;拓展县级互联网;商品线不宜过宽。

  3.技术型:市场容量小,品牌知名度不高,只做单一渠道,推销额低于5000万元。

  面临问题:渠道(市场)单一,商品线单一;缺乏坚实的品牌基础。

  主要方案:重点进行市场或渠道细分;重点经营高端商品;着重市场覆盖面,尽可能进入较多市场。

  典型案例:河北保定香格尔主要生产各类餐饮牛奶,渠道单一但商品线丰富,一方面满足了商家收益和角逐需要,另一方面树立了餐饮奶品牌形象,为自身的存活和进步奠定了良好的基础。

  4.本钱型:商品单一,规模小;推销额低于1000万元。

  面临问题:没有品牌定义;只做农村市场的低档商品,经常面临质检部门的清查重压。

  主要方案:要看重商品品质;采取灵活的合作模式,如把推销交给加盟公司,会节省推广成本。

 
标签: 市场营销
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